多(duō)年來(lái)，外資空調企業的(de)技術、品牌及品質優勢，擁有了(le)一批忠誠的(de)消費群體。然而，在中國空調市場(chǎng)，外資企業的(de)這(zhè)三大(dà)優勢卻不能轉化(huà)成爲市場(chǎng)競争優勢，隻是自我陶醉于一畝三分(fēn)地中，在中國市場(chǎng)品牌高(gāo)度集中化(huà)、企業規模化(huà)的(de)擴張中，最終隻能再次面臨生存危機的(de)挑戰。
松下(xià)：政策搖擺制約規模做(zuò)大(dà)
松下(xià)一直是被譽爲最貼近中國市場(chǎng)的(de)外資空調品牌。松下(xià)在進入中國市場(chǎng)初期，的(de)确顯示出作爲全球企業的(de)派頭，在首次布局時(shí)就滲透到國内本土市場(chǎng)的(de)各個(gè)層面，不僅一二級市場(chǎng)可(kě)以看到松下(xià)的(de)活躍，甚至在一些區(qū)域的(de)三級市場(chǎng)也(yě)可(kě)以看到松下(xià)的(de)身影(yǐng)。
但松下(xià)空調的(de)這(zhè)種貼近市場(chǎng)的(de)策略，并沒有像中國企業那樣伴随市場(chǎng)成長(cháng)而迅速擴大(dà)，而是維持在一定量上的(de)徘徊、停滞，以至于落後。是什(shén)麽原因導緻松下(xià)空調在中國市場(chǎng)上“起了(le)個(gè)大(dà)早，趕了(le)個(gè)晚集”呢(ne)？
關鍵是松下(xià)在市場(chǎng)政策上的(de)搖擺。一是産品定位搖擺。早期在中國定位爲外資品牌裏的(de)相對(duì)低價品牌。後來(lái)由于國内品牌頻(pín)繁使用(yòng)價格戰來(lái)攻城(chéng)略地，松下(xià)爲了(le)尋找差異化(huà)，又調整爲高(gāo)端品牌定位。如此反複還(hái)不止一次，使松下(xià)不僅在市場(chǎng)操作上難以把握，還(hái)使得(de)其在渠道代理(lǐ)商中制造了(le)許多(duō)混亂。
二是渠道政策多(duō)變。松下(xià)一直采取區(qū)域代理(lǐ)的(de)營銷模式，但其對(duì)代理(lǐ)商的(de)政策變化(huà)太快(kuài)，使得(de)一些代理(lǐ)商很難适應。2006年以前，松下(xià)空調在主要區(qū)域都設有中轉倉庫，爲了(le)加強産品計劃和(hé)節省費用(yòng)，2006年卻取消了(le)中轉倉庫，結果讓衆多(duō)代理(lǐ)商承擔庫存風險，喪失了(le)發展的(de)信心。
造成松下(xià)空調的(de)政策搖擺的(de)内因，便是日方管理(lǐ)人(rén)員(yuán)在華工作時(shí)間設有年限，頻(pín)繁的(de)高(gāo)管變化(huà)對(duì)前期的(de)政策思路沒有延續性。
三菱電機：保守策略限制快(kuài)速突破
近年來(lái)，在外資空調持續表現低迷的(de)情況下(xià)，三菱電機的(de)表現可(kě)圈可(kě)點，始終處于上升通(tōng)道，被譽爲增長(cháng)最穩定的(de)外資品牌。三菱電機能在中國市場(chǎng)穩定增長(cháng)，一方面是三菱電機的(de)高(gāo)品質被市場(chǎng)廣泛認可(kě)，另一方面是三菱電機在中國市場(chǎng)上的(de)精耕細作。
不過，擺在三菱電機面前的(de)瓶頸也(yě)很突出，就是如何實現在高(gāo)品質定位下(xià)市場(chǎng)規模的(de)突破。定位高(gāo)端與擴大(dà)規模存在矛盾，定位高(gāo)端就隻能面對(duì)消費金字塔頂端的(de)那一小部分(fēn)，而要想迅速擴大(dà)占有率就有可(kě)能會改變品牌定位，三菱電機的(de)“魚與熊掌”兼得(de)的(de)理(lǐ)想很難。
去年，三菱電機進行了(le)一系列細化(huà)市場(chǎng)的(de)嘗試，對(duì)江蘇的(de)三大(dà)代理(lǐ)商的(de)區(qū)域進行了(le)重新劃分(fēn)，成立由廠家、代理(lǐ)商共同出資的(de)公司——江蘇信淩電器，代表廠家管理(lǐ)江蘇市場(chǎng)。另外，三菱電機還(hái)在江蘇市場(chǎng)成立13家分(fēn)公司，試點進行帶貨安裝。這(zhè)些措施都是在嘗試進行市場(chǎng)的(de)精耕細作，幫助代理(lǐ)商拆分(fēn)區(qū)域，縮小服務半徑，提高(gāo)服務來(lái)提升市場(chǎng)占有率。
三菱電機此舉的(de)出發點很好，但目前還(hái)隻是在經濟較爲發達的(de)區(qū)域進行，畢竟試點區(qū)域是在消費成熟地區(qū)，而中國不同地區(qū)在消費能力、消費觀念、通(tōng)路結構的(de)差異很大(dà)，能全面推廣這(zhè)一模式的(de)實際操作意義有多(duō)大(dà)，還(hái)值得(de)觀察。
大(dà)金：借商用(yòng)人(rén)氣發力家用(yòng)有點嫩
大(dà)金是中國家用(yòng)空調市場(chǎng)的(de)一個(gè)獨行俠。原本大(dà)金在家用(yòng)市場(chǎng)上一文不名，可(kě)近幾年卻悄然崛起，俨然成爲家用(yòng)市場(chǎng)高(gāo)端機的(de)明(míng)星。
活躍在中央空調市場(chǎng)上的(de)大(dà)金空調，其憑借變頻(pín)多(duō)聯機的(de)技術優勢與獨特的(de)營銷模式，在近幾年超越了(le)約克、開利、特靈等歐美(měi)品牌，成爲中國市場(chǎng)中央空調第一品牌。大(dà)金空調在中央空調市場(chǎng)縱橫捭阖之際，又把觸角伸向了(le)家用(yòng)市場(chǎng)。不過以目前大(dà)金空調在家用(yòng)市場(chǎng)的(de)份額看，其影(yǐng)響力還(hái)遠(yuǎn)不及家用(yòng)市場(chǎng)現存的(de)其他(tā)外資品牌。
關鍵是大(dà)金還(hái)沒有完全融入家用(yòng)市場(chǎng)的(de)主流渠道中。以商用(yòng)出身的(de)大(dà)金進入家用(yòng)行業，對(duì)家用(yòng)空調行業的(de)市場(chǎng)遊戲規則很陌生，完全套用(yòng)商用(yòng)空調的(de)營銷辦法，并非上策。最終造成了(le)大(dà)金在家用(yòng)市場(chǎng)的(de)發展很不平衡，目前僅在中心城(chéng)市與沿海經濟發達區(qū)域發展較快(kuài)，但在很多(duō)中西部區(qū)域市場(chǎng)還(hái)處于空白。
要成爲一個(gè)領導品牌，僅局限于部分(fēn)區(qū)域市場(chǎng)顯然是不行的(de)。去年大(dà)金調整中國市場(chǎng)的(de)營銷架構布局，目的(de)在于對(duì)優勢市場(chǎng)的(de)鞏固，并加大(dà)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的(de)細分(fēn)和(hé)拓展力度。但能否成功，還(hái)需要時(shí)間來(lái)證明(míng)。
三洋：等待整合再陷發展低迷
三洋空調進入中國市場(chǎng)比較早，最初一直将中國作爲生産制造基地，産品主要銷往全球市場(chǎng)，留在國内市場(chǎng)的(de)産品很有限。進入21世紀後，中國市場(chǎng)的(de)發展使三洋将注意力轉移中國，并全面發力，但收益甚微，一直處在市場(chǎng)邊緣化(huà)的(de)尴尬中。
原本三洋空調進入中國走的(de)就是借助連鎖賣場(chǎng)的(de)道路，與蘇甯組建銷售公司。可(kě)市場(chǎng)實踐證明(míng)，單一依靠家電連鎖在中心城(chéng)市還(hái)行，卻無法深入到二級以下(xià)的(de)市場(chǎng)區(qū)域，渠道單一令三洋停滞不前。随後，三洋開始與專業經銷商合作，在全國一些區(qū)域進行專業渠道布局，但速度緩慢(màn)，增長(cháng)後勁缺乏。
就在三洋摩拳擦掌準備在中國大(dà)幹一番之際，2008年，松下(xià)電器與三洋電機的(de)董事會批準了(le)松下(xià)收購(gòu)三洋的(de)方案，完成收購(gòu)後，三洋電機将并入松下(xià)旗下(xià)。但時(shí)至今日，還(hái)沒有最終結果。
在這(zhè)種情況下(xià)，三洋在中國市場(chǎng)基本上是維持現狀，等待最終整合到來(lái)。因而，其表現也(yě)就沒有太多(duō)的(de)亮點值得(de)關注。今後的(de)三洋空調在中國市場(chǎng)是與松下(xià)如何整合，是單獨運作市場(chǎng)？還(hái)是并入松下(xià)的(de)渠道範圍内？一切都得(de)等到整合結果公布才會水(shuǐ)落石出。但對(duì)于三洋而言，已經錯過了(le)發展的(de)最佳黃(huáng)金機會。
當然，活躍在中國市場(chǎng)上的(de)外資品牌不隻有上述4家，還(hái)有像三菱重工、日立、三星、LG，都是進入中國市場(chǎng)多(duō)年的(de)外資品牌。上述4家所面臨的(de)問題，其實在他(tā)們身上也(yě)不同程度地存在。因而，外資品牌如何順應中國市場(chǎng)環境的(de)變化(huà)，有針對(duì)性地調整自己的(de)定位與市場(chǎng)策略，就顯得(de)格外重要。
當前，國内品牌紛紛提出放棄生産二級以下(xià)能效的(de)産品，可(kě)以說空調産業的(de)産品與市場(chǎng)升級，已是不可(kě)逆轉的(de)潮流。這(zhè)對(duì)定位高(gāo)端的(de)外資品牌或許是一次實現突圍的(de)機會，還(hái)要看外資品牌如何選擇與調整應對(duì)。
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